Ben van Beurden: ‘We gaan een heel ander verhaal houden’

Het was een van de moeilijkste jaren uit de geschiedenis van Shell, erkent CEO Ben van Beurden meteen. De olieprijs halveerde begin dit jaar, de koers van het aandeel Shell ging nog harder onderuit. Om het bedrijf overeind te houden, sneed de Shell-veteraan hard in de kosten, schrapte hij duizenden banen én brak hij het heilige huisje van een stabiel, of zelfs groeiend dividend af. Voor het eerst sinds de Tweede Wereldoorlog verlaagde Shell zijn dividend. Met 66 procent.

En het was niet dat Shell voor die tijd geen problemen had. De broeikasgasuitstoot van olie en gas – Shells kern­activiteiten – is steeds meer een probleem. En onder druk van de publieke opinie draait de politiek de belastingduimschroeven voor Shell telkens verder aan. Hoe houdt Van Beurden Shell in die omstandigheden overeind? Eerder dit jaar koos hij voor de vlucht naar voren: het olie-en gasbedrijf moet in 2050 klimaatneutraal zijn. In een interview blikt Van Beurden terug op 2020, de discussie over Shells belastingen en blikt hij vooruit op het ‘groen’ maken van zijn bedrijf.

EW 2020 was een ongekend jaar voor Shell. Hoe kijkt u daarop terug?

Ben van Beurden: ‘Het was een van de moeilijkste jaren uit onze geschiedenis. We zijn aan alle kanten geraakt. De olieprijs, de marges bij raffinaderijen en in de chemie, de gasprijs: alles ging omlaag. Tegelijk hadden we een enorme ontwrichting van onze logistiek. De boel stond op zijn kop. Het is bijvoorbeeld heel moeilijk om een raffinaderij te laten lopen zonder vliegtuigbrandstof te maken. Maar daar heb je opeens geen klanten meer voor. Opslagtanks raakten vol. Je kon geen kant op.

‘Toch kijk ik er positief op terug, zeker omdat er niks echt is misgegaan Alles is blijven draaien, iedereen heeft zijn energie gehad. Ik ben onwaarschijnlijk trots op hoe onze mensen dat voor elkaar hebben gekregen. Echt heldenwerk.’

EW Hoe was het om als eerste CEO sinds de oorlog het dividend te verlagen?

BvB: ‘Toen de pandemie kwam, was al vrij snel duidelijk dat het dividend niet houdbaar was. Het was niet alleen mijn beslissing, maar van het bestuur en de commissarissen. Ik heb er nachten van wakker gelegen. Maar als je er achterkomt dat het in het belang van het bedrijf is om dit te doen, en dus ook van de aandeelhouders, dan wordt het eigenlijk heel makkelijk.

‘We hebben vrij vroeg en vrij hard ingegrepen. We hebben investeringen, lopende kosten en het dividend enorm teruggeschroefd. En we hebben midden in deze pandemie onze strategie herzien. We staan er eigenlijk best goed voor.’

EW Is er ook een herijking geweest tussen wat uit te keren aan aandeelhouders en wat te investeren in het bedrijf?

BvB: ‘Als je 20 miljard gaat investeren in plaats van 30 miljard. En je snijdt hard in de kosten, dan moet je wel heel hard nadenken over de strategie. Want de oude, met andere budgetten, werkt niet meer. Daar hoor een herijking bij.

‘Het betekent dat we een heel ander verhaal houden: luister, het bedrijf is financieel sterk en kan een substan­tieel dividend uitkeren. Maar tegelijk hebben we ook een strategie die gericht is op de toekomst van het energiesysteem. Dat gaat in eerste instantie niet veel nieuwe dividendcapaciteit opleveren, maar wel veel waarde toevoegen. Dus je hebt twee redenen om bij ons te blijven: nu, en later. Dat is een moeilijk verhaal, want veel aandeelhouders kijken niet zo in detail naar ons. Die zien ons alleen als een bron van dividendinkomsten.’

EW Dan word je toch een heel ander bedrijf? Meer een bedrijf zoals Tesla dat zegt: ooit gaan wij veel geld verdienen?

BvB: ‘Veel bedrijven op de beurs worden gewaardeerd op hun potentieel en betalen geen dividend. Voor een groot deel zal ons verhaal ook daarvan afhankelijk zijn. Als wij praten over de waarde die wij gaan creëren met biobrandstoffen, waterstof en hernieuwbare energie, kan ik niet zeggen: dit is de dividendgroei die erbij hoort. Dat geld wordt geherinvesteerd om te groeien. Dat is geen verhaal dat traditioneel bij onze sector past. Die is altijd afgerekend op: hoeveel dividend kun je vandaag betalen?’

EW Dus de tijd van Shell als een olie- en gasbedrijf dat jaarlijks zo’n 15 miljard dollar aan dividend uitkeert, is voorbij?

BvB: ’Ja, dat gaat anders worden. We hebben nu weer een groeiend dividend [in het derde kwartaal steeg het 4 procent, EW] en we zullen dat uitbreiden als er meer ruimte voor is. Mensen die in ons aandeel zaten om het dividend, hebben een bittere pil moeten slikken en zijn deels vertrokken. Maar er worden ook aandeelhouders aangetrokken door deze omwenteling. Die zeggen: ik hoor nu een verhaal over investeren in de toekomst van het energiesysteem, op die trein wil ik meerijden.’

EW U wilt in 2050 65 procent minder uitstoot per eenheid energie die jullie verkopen. Hoe gaan jullie dat doen?

BvB: ‘Wij willen een net zero emissions- bedrijf worden: onze eigen locaties, zoals Pernis en Moerdijk, moeten naar netto nul uitstoot. Daar is veel efficiëntieverbetering nodig en carbon capture and storage (CCS: CO2 afvangen en onder de grond stoppen – JH).

‘Dan blijft een aanzienlijk deel van de emissies over, namelijk die van onze producten. Dat willen we in twee stappen aanpakken. We gaan minder koolstofhoudende producten verkopen en meer groene energie, zoals elektriciteit, biobrandstof en groene waterstof. Dat is die min 65 procent. Dat is in lijn met het Klimaatakkoord van Parijs om de opwarming van de aarde tot 1,5 graad te beperken. Maar dan verkopen we nog steeds producten waarin koolstof zit. Daar willen we met klanten samenwerken om dat af te vangen, of te compenseren door bos te planten. Zo komen we op nul uit.’

EW Er zijn beleggers die vrezen voor stranded assets, dat jullie olie- en gasvoorraden in de boeken hebben die jullie niet meer oppompen?

BvB: ‘Dat is een misvatting. Wij hebben zo’n 11 miljard vaten aan olie en gas als reserves. Alles is al gebouwd om ze uit de grond te halen. De verder productiekosten daarvoor zijn relatief miniem. Er is geen logische reden om te denken dat we dat niet produceren al is het maar omdat de vraag naar olie en gas niet morgen stopt. Als je naar de hele wereld kijkt, dan zijn er zo’n 3.000 miljard vaten aan olie- en gasreserves, waarvan 11 bij ons. Dat die 3.000 niet allemaal geproduceerd gaan worden, geloof ik, en dat is maar goed ook.’

EW Je kunt toch niet zeggen: wij produceren wel door en een ander moet het maar in de grond laten zitten?

BvB: ‘Die 3.000 is niet allemaal direct produceerbaar. Daar zitten ook grote reserves bij uit het Midden-Oosten, uit Rusland en Venezuela. Stranded assets gaat over landen, niet over bedrijven.’

EW Shell is al ruim honderd jaar goed in olie uit de grond halen. Windmolens kunnen pas sinds kort zonder subsidie. Hoe gaat u daarmee de rendementen halen die u in het verleden haalde?

BvB: ‘Dat is een incompleet beeld. We zijn al een van de grootste biobrandstofbedrijven. We zijn koploper bij waterstof voor de vervoerssector. In Duitsland bouwen we de grootste groene ­waterstoffabriek ter wereld. En we onderzoeken de mogelijkheid van een twintig keer zo grote in Rotterdam. We zijn de grootste netwerkbeheerder van elektrische laadpalen in Europa. Onze windparken maken een beter rendement dan onze olie- en gasproductie. Enzovoort. We hebben de afgelopen jaren 10, 11 procent van onze investeringen in dat toekomstsegment van het bedrijf gestoken. Dat gaan we verdubbelen naar 25 procent en op termijn nog meer. Dan wordt Shell wel degelijk een ander bedrijf.’

EW U noemt waterstof en CCS. Twee technieken die al jaren als belofte gelden, maar moeilijk winstgevend te krijgen zijn. Hebt u er wel vertrouwen in?

BvB: ‘Toen Shell begin jaren negentig met waterstof begon, zei iedereen: dat wordt de energiedrager van de toekomst; 27 jaar later zitten we nog steeds op dat punt. Maar we hebben veel geleerd en als Shell een technologische voorsprong opgebouwd. Maar verwacht niet dat waterstof over tien jaar net zo groot is als onze diepzee-olieprojecten. Het zal van minuscuul naar klein gaan.

‘Met CCS zijn we al jaren bezig, in Canada, Australië en Noorwegen. En we nemen deel aan een belangrijk CCS-project in Rotterdam. Het is flauwekul als mensen zeggen dat dat niet werkt.’

EW Over Nederland gesproken. Hoe belangrijk is Nederland nog voor Shell?

BvB: ‘Onze aanwezigheid groeit alleen maar. De gasproductie in Groningen is een aflopende zaak. Maar Pernis is onze grootste raffinaderij en die wordt steeds belangrijker voor ons. Ook om waterstof te maken. Ook met onze chemiefabriek in Moerdijk willen we veel doen. Nederland is nog altijd relatief klein voor ons, maar alleen in 2020 hebben we al besloten tot ruim 1 miljard euro investeringen in de energietransitie.’

EW Dat Shell geen winstbelasting betaalt in Nederland, leidt tot discussie. Wat vindt u daarvan?

BvB: ‘Er was altijd veel te doen over hoeveel winstbelasting we zouden betalen. Toen hebben we gezegd: laten we open zijn, want we hebben niets te verbergen. We zijn een van de bedrijven met de grootste belastingafdracht wereldwijd. We betalen 35 procent winstbelasting. Maar het is inderdaad zo dat we in Nederland, waar ons hoofdkantoor staat, bijvoorbeeld bepaalde liquidatieverliezen mogen aftrekken van de winst. Zeker als je thuismarkt klein is, kan dat resulteren in nul euro belastbare winst. Ik begrijp het sentiment: zo’n groot bedrijf, zo belangrijk voor Nederland, moet dat niet íets van belasting betalen? Ik heb daar geen probleem mee. Maar het afschaffen van de liquidatieverliesregeling zet ons op achterstand.’

EW U zegt dus: ik wil best meer belasting betalen, maar niet op deze manier?

BvB: ‘Dit verzwakt de concurrentiepositie van Nederlandse bedrijven. Zo zijn we bezig een bedrijf op te zetten in Suriname, waar olie en gas zijn gevonden. Dat is goed voor Suriname en moedigt iedereen aan. We gaan daaraan honderden miljoenen uitgeven, maar het kan dat we na een jaar of vijf zeggen: het werkt niet. Dan moeten we dat verlies nemen, maar dat kunnen we niet in Suriname aftrekken, want we hebben daar verder geen bedrijf. Tot nu toe kon je dat verlies terugbrengen naar Nederland. Onze concurrenten kunnen dat ook. Maar wij niet meer. Dat betekent dat we minder durf gaan hebben.’

EW Shell is Brits-Nederlands. Unilever is recent Brits geworden, omdat die structuur voor haar niet meer werkte. Is het voor jullie nog wel houdbaar?

BvB: ‘Wij zaten vijftien jaar geleden in een soortgelijke situatie als Unilever, met twee bedrijven, twee hoofdkantoren en twee soorten aandelen. Dat werkte voor ons ook niet meer. Toen hebben we voor een Brits bedrijf gekozen, met een hoofdkantoor in Nederland. Het idee was dat de problemen met die verschillende aandelen zouden verdwijnen door de verwachte afschaffing van de dividendbelasting destijds. Het resultaat is dat we nog verschillende aandelen hebben, sinds de overname van BG Group zelfs drie soorten. En die zijn ook nog op beurzen in drie landen verhandelbaar. Dat maakt onze onderneming onnodig complex.’

EW Is het realistisch dat u een oplossing vindt waarbij het hoofdkantoor over een paar jaar nog in Nederland staat?

BvB: ‘Het verplaatsen van je hoofdkantoor doe je niet zomaar. Maar je moet niet zeggen: dat nooit. We zien meerdere routes om dat op te lossen, zonder dat we weg hoeven uit Nederland.’