Huub van Doorne, CEO Lucas Bols: ‘Met een cocktail maak je meer impact dan met een biertje’

1. U nam Lucas Bols over van Rémy-Cointreau en ging naar de beurs, maar vorig jaar verkocht u het aan het Nederlandse Nolet. Waarom?

‘In 2006 deden we een management­­buy-out en kwamen we los te staan van Rémy-Cointreau. Dat wist toch niet precies wat ze met het merk Bols aan moesten. De Fransen wilden focussen op de grote merken, en ik kon Lucas Bols met behulp van private equity van ze kopen.’

‘We keerden ­terug naar Amsterdam en vestigden ons aan het Museumplein. We bouwden daar de Bols Cocktail Experience, waar bezoekers kunnen proeven, en de Bols Cocktail Academy, waar bartenders cursussen kunnen volgen. In 2015 gingen we naar de beurs. Dan kun je ook worden overgenomen, en dat is gebeurd.’

‘Nolet uit Schiedam is een mooi bedrijf. Het bezat al 30 procent van de aandelen. Bovendien: als je op de beurs zit, krijg je bovenmatig veel aandacht en is de corporate governance vrij pittig – de ­regelgeving is veel nadrukkelijker en strenger. We zijn geen megagroot bedrijf, en die druk vraagt dan toch veel van de organisatie. Daarvan zijn we nu verlost.’

2. Nolet deed ook een bod dat u niet kon weigeren?

‘Het was belangrijk dat Nolet ons op de juiste waarde schatte. Ten opzichte van de gemiddelde beurskoers deden ze een bod dat 76 procent hoger lag. Dat was natuurlijk een fantastisch goed bod.’

‘Ten tweede – en ik denk nog belangrijker – kunnen we zelfstandig blijven, met een eigen hoofdkantoor in Amsterdam en een eigen raad van commissarissen. In die zin verandert er niet zo heel veel.’

3. Was die overgang van manager naar ondernemer niet lastig?

‘Ik werkte bij Rémy-Cointreau sinds 1989 en zat vanaf 2000 in de raad van bestuur. Rémy-Cointreau wilde groei­­en door overnames, maar na drie jaar veranderde de strategie en hing Bols er een beetje bij.’

‘Het draaide vanaf toen vooral om de grote merken. Een jaar lang zat ik aan de keukentafel een plan te ­maken. Toen ik Lucas Bols kon losweken zodat het zelfstandig door kon, was dat een feest. Lucas Bols bestaat dit jaar 450 jaar, dus het kent een enorm lange historie.’

‘Ik begon met negen mensen bij Lucas Bols, terwijl onze merken in 110 landen te koop waren. Toen kozen we ervoor ons alleen nog te richten op cocktails. Die gingen we wereldwijd ontwikkelen. We gingen bartenders trainen. Dit is nu hart en ziel van het bedrijf. Er werken 75 mensen. De omzet steeg van 70 naar 100 miljoen euro. Veertig smaken onder de Bols-likeuren vormen de basis voor de cocktails. Er staat nu een heel ander bedrijf dan in 2006. Ik ben erg tevreden over die overgang.’

4. U komt uit een bekende ondernemersfamilie?

‘Mijn grootvader Hub was de ­oprichter van DAF in Eind­hoven. Mijn vader was daar bestuursvoorzitter. Maar ik voelde nooit de ambitie er te werken. In mijn studententijd – ik studeerde bedrijfskunde in Rotterdam – reed ik wel een DAF 66, met het “pientere pookje”. Bij het verkeerslicht was ik altijd het snelst vertrokken.’

‘Ik heb mijn eigen weg gekozen. Mijn vader bouwde destijds de fabriek in Born waar VDL nu zit. Als kleine jongen van acht mocht ik daar de Doctor Hub van Doorneweg openen.’

5. U gaat in oktober met pensioen?

‘Ik krijg binnenkort mijn eerste AOW, en inderdaad: op 1 oktober stop ik als CEO. Ik neem wel zitting in de raad van commissarissen van Lucas Bols. Ik heb twintig jaar bij dit bedrijf gewerkt en de passie voel ik nog steeds, maar op een gegeven moment is het genoeg.’

‘Het lastigste aan dit werk is dat je focus moet behouden. We zijn een relatief kleine speler die wel op wereldniveau opereert. Je doet geen grote campagnes voor je merk. Je moet vooral geduld hebben.’

‘Om een voorbeeld te geven: in Polen hadden we geen business. Dan ga je Poolse bartenders trainen, en nu is Polen een mooie markt voor het Bols-merk. Maar daar doe je dan vijftien jaar over. In de huidige tijd, waarin alles snel moet, is het best lastig om die ruimte te nemen.’

‘Met covid ging alles dicht, en dan ben je ineens 30 tot 40 procent van je omzet kwijt. Dat vond ik wel een pittige tijd. We besloten iedereen aan boord te houden. Met de oorlog in Oekraïne kwam er een nieuwe crisis door een tekort aan grondstoffen. Dat is ook lastig.’

6. Is alcohol niet het nieuwe roken?

‘Ik ben altijd een groot voorvechter geweest van verantwoord alcoholgebruik. Maar consumenten maken een eigen keuze. Ik vind ­evenwichtig gebruik belangrijk. Daar ­geloof ik in, in plaats van zeggen: het mag niet meer.’

‘Excessen moet je aanpakken, hoe moeilijk dat ook is. Roken is natuurlijk wel echt duidelijk ongezond. En drank brengt ook gezelligheid en sfeer. Ik denk dat mensen dat wel weten. We maken overigens ook non-alcoholische cocktails.’

7. Cocktails hebben de wind mee?

‘Ja, twintig jaar geleden wist niemand waar je het over had. In ­Nederland al helemaal niet. Nu is het overal heel interessant om een cocktail te bestellen. Ons daarop richten, was een gelukkige keuze.’

‘Mensen maken foto’s als ze een cocktail drinken. Het draait om meer dan alleen maar een drankje aan de bar: het is het etaleren van je persoonlijkheid. Het laat zien wie je bent. Nu is er geen bar of restaurant meer waar geen cocktails op de kaart staan.’

‘Vooral de generatie tussen de 20 en 35 jaar valt daarvoor. Je maakt met een cocktail meer impact dan met een biertje. We zien het ook aan de 50.000 betalende bezoekers per jaar, hier in de Bols Cocktail Experience. Ze vinden het geweldig om nieuwe smaken te proberen en zelf cocktails te shaken. Het is niet een drank­­je van 8 of 9 euro dat je drinkt, het is een statement over wie je bent. Dan is die prijs van ondergeschikt belang.’

8. Jonge jenever is wel helemaal uit de gratie?

‘Ja, dat is natuurlijk zonde. Jonge jenever kende zijn hoogtijdagen in de jaren zeventig en tachtig.’

‘Je ziet het overal: oude vertrouwde spirits lijden onder de nieuwkomers. In Frankrijk staat pastis ook onder druk. Die dranken moeten zich opnieuw uitvinden. Een nieuwe generatie moet die ontdekken. ­Jenever maakt nu ook deel uit van de cocktails. We hopen dat die daarmee langzaam maar zeker terug komt. Met gin is dat wel gelukt, en gin is qua smaak en samenstelling niet anders dan jenever.’

‘Je moet dus niet in de historie blijven hangen, maar er iets bijzonders aan toevoegen. Als je het goed brengt via sociale media, kan het ineens een duw krijgen. Zoiets zouden we ook met jenever moeten proberen.’

‘Maar het is lastig te plannen. We ­hebben hier ook weleens een stijging van 25 procent gehad in bezoekers. Dan had iemand een leuk TikTok-filmpje over ons gemaakt. Het leuke is dat je nooit precies weet welk merk ineens groter wordt.’

9. U begon bij Procter & Gamble. Wat deed u daar?

‘Wasmiddelen. Ik was als marketeer verantwoordelijk voor Dash en Dreft.’

‘Uiteindelijk voel ik me toch meer ­ondernemer dan manager. Je hebt een merk, en dat wil je groter maken. Je zet in de Verenigde Staten een eigen organisatie op, en je gaat je bestaande organisatie anders inrichten om iets te kunnen uitrichten tegen de grote spelers. Dat is ondernemerschap.’

‘Het ondernemersklimaat in Nederland is overigens wel lastig voor een ­bedrijf als het onze. Niet alles is maakbaar door steeds meer regels op te leggen. Dat gebeurt te vaak vanuit wantrouwen. Je verstikt daarmee bedrijven.’

‘Natuurlijk zijn er incidenten, maar dat betekent niet dat je als ondernemer of bedrijf het verkeerde wilt doen. We doen heel veel aan zelfregulering, maar we horen nooit dat we dat best goed doen.’

10. Wat heeft u geleerd van de Fransen?

‘De Fransman wordt ­opgeleid als individu in een vrij hiërarchische omgeving. Je moet langzaam omhoog kruipen in een organisatie. Werken in een team leer je daar niet. Nederlanders leggen meestal meteen zaken op tafel. Daar praten we dan over.’

‘De Fransman spreekt vanuit zijn eigen expertise. Zijn collega’s doen dat ook, en dan kijkt men naar de baas: zeg het maar, wat wordt het? Daar worden dan wel besluiten genomen – ook al weet je soms niet hoe die precies tot stand komen. Vaak hoor je pas achteraf wat er is besloten, en je hoort dan niet welke afwegingen zijn gemaakt.’

‘In Nederland lijken we het eens, maar als we de vergadering uitlopen, begint het al. “Eigenlijk is het toch geen goed idee,” zegt er een. Na twee maanden vraag je of het al is gelukt, en blijkt er niets gedaan.’

‘Je zou de open discussie van de Nederlanders moeten combineren met de besluitvaardigheid van de Fransen. Ik heb er met veel plezier gewerkt.’

‘Mijn grootvader Hub was de oprichter van DAF’